未來本土定會(huì)出現(xiàn)能與Costco、山姆抗衡的大型倉儲(chǔ)式會(huì)員店
編者按：本文來自微信公眾號(hào) 聯(lián)商網(wǎng)（ID：lingshouzixun），作者：顧雋華，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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前言
至今我們不得不佩服沃爾瑪集團(tuán)在1996年8月中國深圳布局了大陸地區(qū)也是其亞洲區(qū)的第一家會(huì)員店，盡管當(dāng)時(shí)零售業(yè)界的焦點(diǎn)都在1.5萬平方米的沃爾瑪平價(jià)購物中心、而不是1萬平方米山姆會(huì)員商店。
在剛進(jìn)入中國的若干年里，沃爾瑪購物中心(大賣場)也跟山姆會(huì)員店形成了強(qiáng)烈的反差：沃爾瑪狂飆突進(jìn)，而山姆卻不溫不火。而近年來沃爾瑪大賣場卻盡顯頹勢，而山姆會(huì)員店在一二線城市逐漸火爆，也揭開了中國當(dāng)下零售業(yè)大戰(zhàn)的新序幕。
01什么是其核心商業(yè)模式Costco商業(yè)模式的核心就是收取會(huì)員費(fèi)、而不是賺取商品銷售的毛利。這個(gè)近乎天才的零售創(chuàng)意顛覆了全球零售業(yè)者的想象，因?yàn)橐酝推駧缀跛械牧闶凵潭既匀豢恐嵢∩唐凡顑r(jià)活著，這條習(xí)以為常的認(rèn)知被Costco全新的零售理念所擊穿，零售作為一種服務(wù)登上了歷史舞臺(tái)。
首先，不是把店做大就叫倉儲(chǔ)式，也不是把包裝做大、做成家庭裝或共享裝就叫是Costco式的門店。目前國內(nèi)不少零售集團(tuán)紛紛試水大型會(huì)員店，對(duì)自身供應(yīng)鏈的改造也簡單粗暴，本來做的一些自有產(chǎn)品改成大包裝就是像極了Costco。這是形似、不是神似，須知做大包裝不是目的，目的是為了能有效地提高商品的周轉(zhuǎn)率。
其次，所有不收會(huì)員費(fèi)的門店不能真的叫做會(huì)員店。因?yàn)闀?huì)員店的核心就是堅(jiān)定地站在會(huì)員的這一邊，在全球范圍內(nèi)替會(huì)員甄選優(yōu)質(zhì)的商品。而收取會(huì)員費(fèi)則是大型倉儲(chǔ)式會(huì)員店的盈利核心，不然會(huì)員店又會(huì)陷入與原有大賣場競爭力不足同樣的泥潭。
第三，大型會(huì)員店有一個(gè)最重要的指標(biāo)本應(yīng)是零售經(jīng)營核心而常常被忽略，而只有Costco這樣的零售商才真正明白它的價(jià)值：那就是會(huì)員續(xù)訂率或者叫會(huì)員續(xù)費(fèi)率。2022年底發(fā)布的Costco最新年報(bào)顯示，其北美會(huì)員(美國和加拿大)的續(xù)訂率高達(dá)93%，而全球范圍內(nèi)也達(dá)到90%。
這一數(shù)據(jù)十分驚人，盡管Sam’s Club并沒有披露這一數(shù)據(jù)，而對(duì)比BJ’s也達(dá)到了89%，可見會(huì)員續(xù)訂率是會(huì)員店企業(yè)的生命線，也表明了消費(fèi)者用腳投票是否持續(xù)信任。
Costco在2021財(cái)年的商品銷售額是2227.3億美元，其中商品成本是1993.8億美元，銷售費(fèi)用(銷售、一般和行政)是197.8億美元。換言之，通過這個(gè)就可以清晰地看到Costco的商品毛利保持在10.48%，這絕對(duì)是世界級(jí)的零售商！而通過簡單的計(jì)算就可以得出其商品的凈利潤率低至1.6%，另一方面它在上一個(gè)財(cái)年的會(huì)員費(fèi)收入42.2億美元，構(gòu)成了其運(yùn)營利潤77.3億美元的主要來源。
02 美國倉儲(chǔ)式會(huì)員店的誕生有趣的是，美國目前最大的三家大型倉儲(chǔ)式會(huì)員店(Costco、Sam’s Club、BJ’s)幾乎都創(chuàng)立于同一時(shí)間?？梢哉f所有的類似商業(yè)模式都深受Sol Price(Fed-Mart和Price Club創(chuàng)始人)思想的影響，以至于沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在其自傳《富甲美國》中這樣記述：“我想我從索爾·普萊斯那里偷來的──當(dāng)然我更愿意說是‘借用’了──想法，與從行業(yè)里其他人那里偷來的一樣多?！?/p>
1976年7月，Price Club在加州圣地亞哥市誕生。
1983年初，Pace Membership Warehouse在科羅拉多州奧羅拉市誕生。
1983年4月，由于受到Sol Price的影響，一直想著并購Price Club的山姆·沃爾頓先生創(chuàng)立了Sam’s Club。
1983年9月，被譽(yù)為Sol Price門 徒的James Sinegal(從大學(xué)畢業(yè)實(shí)習(xí)一直干到Price Club高級(jí)副總裁)聯(lián)合另一位猶太裔零售商Jeffrey Brotman(他還是星巴克的早期投資人)共同創(chuàng)立了Costco。
1984年，Zayre集團(tuán)(該公司后來的部分門店逐漸演化為另一折扣零售巨頭TJX)創(chuàng)始人Mervyn Weich創(chuàng)立并以自己女兒的名字命名了這家會(huì)員店——BJ’s Club。
1989年，當(dāng)時(shí)如日中天的Kmart收購了Pace Membership Warehouse。
1993年，真是青出于藍(lán)勝于藍(lán)，Costco竟然并購了Price Club。同年，Sam’s Club也從Kmart手上買下了Pace。
至此，美國前三強(qiáng)的格局已經(jīng)基本形成。盡管連杰夫·貝索斯也承認(rèn)見到Costco創(chuàng)始人James Sinegal因深受其影響而創(chuàng)立了具有變革性的Amazon Prime會(huì)員模式，但美國電商業(yè)的風(fēng)云變幻，我們這里暫且按下不表。而被收購出局、仍掌握零售密碼的Price家族后來在中美洲及加勒比海地區(qū)所創(chuàng)立的PriceSmart會(huì)員店依然穩(wěn)扎穩(wěn)打，時(shí)至今日已擁有52家門店、服務(wù)于超過300萬會(huì)員、市值超過20億美元。
在今天的美國，Costco擁有586家門店，Sam’s Club有近600家，排名第三的BJ’s Club也有247家。而從Costco和BJ’s(由于Sam’s Club屬于沃爾瑪公司，未獨(dú)立披露足夠數(shù)據(jù))的財(cái)報(bào)看出，美國這幾家大型會(huì)員店的商業(yè)模式如出一轍：4000個(gè)商品SKU、10000平方米營業(yè)面積、800個(gè)停車位，這幾個(gè)典型的大型會(huì)員店特征幾乎在全球也都是標(biāo)配，但最后比拼的依然是一整盤的商品。
03 Costco在亞洲Costco在亞洲的擴(kuò)張史，得從1994年它與韓國新世界百貨組建合資公司(當(dāng)時(shí)還叫Price Club韓國公司)講起。1998年，亞洲金融風(fēng)暴的陰霾尚未過去，合資公司組建僅僅4年之后，兩家各自從合作伙伴那里取得了真經(jīng)：Costco熟悉了韓國市場，而新世界百貨也明白了大型倉儲(chǔ)店的商業(yè)模型。急于分道揚(yáng)鑣的兩家公司迅速簽署了新的合資：Costco持有94%、剩余6%屬于新世界百貨，并以9400萬美元買下三家韓國門店20年的建筑物及土地使用權(quán)。
事實(shí)上，韓國首爾的Costco一度成為全球Costco營收最高的單體門店。很快，新世界百貨集團(tuán)旗下零售板塊Emart(易買得)開始在韓國買地?cái)U(kuò)張，不過直到2019年3月Emart旗下Traders倉儲(chǔ)式俱樂部首店才開業(yè)，它將迎來與Costco韓國的正面較量。2022年10月，Traders品牌正式更名為Traders Wholesale Club，并推出其付費(fèi)制會(huì)員計(jì)劃。
Costco在1997年進(jìn)入中國臺(tái)灣市場，還是選了當(dāng)?shù)睾献骰锇椤獜母咝燮鸺业呐_(tái)灣大統(tǒng)集團(tuán)，零售業(yè)務(wù)涉及百貨業(yè)——組建合資公司，由Costco和臺(tái)灣大統(tǒng)集團(tuán)分別持股55%和45%。忍受了前五年的虧損后，中國臺(tái)灣的門店開始出現(xiàn)驚人的增長：臺(tái)中、臺(tái)北內(nèi)湖和新北中和三家門店據(jù)稱都位列全球銷售額前10名的門店。親自開設(shè)中國臺(tái)灣首店的Costco亞太區(qū)總裁張嗣漢(他也是中國大陸首店的開創(chuàng)者)在2022年6月30日正式官宣，Costco以10.5億美元買下臺(tái)灣大統(tǒng)集團(tuán)持有的45％股權(quán)，使得Costco臺(tái)灣經(jīng)營權(quán)收歸美國 母公司。
Costco在1999年進(jìn)入日本市場、在福岡郊外開設(shè)日本首店前，曾花費(fèi)數(shù)年時(shí)間尋求日方合作伙伴共同開辟日本市場，不過非?？上В?dāng)時(shí)的日本零售商無一相信Costco的底層商業(yè)模式能在本國取得成功。以至于Costco很遺憾地不得不單槍匹馬殺入這個(gè)亞洲最富裕的國家，甚至為了征戰(zhàn)這一外資零售難以撼動(dòng)的東亞市場，Costco創(chuàng)始人派出了他兒子Mike Sinegal出任Costco日本首任總裁，至今歷時(shí)24年開設(shè)了31間大型會(huì)員店，期間家樂福、沃爾瑪、麥德龍、Tesco都?xì)⑷肴毡緟s鎩羽而歸，外資零售商僅存Costco和宜家得以在日本存活。
直到2017年，Costco在東亞地區(qū)已經(jīng)站穩(wěn)了韓國、中國臺(tái)灣和日本市場，它就開始籌備為正式進(jìn)軍中國大陸物色地塊、人員、物流等一切復(fù)雜的市場條件，想必如果不是受到新冠疫情的影響，其擴(kuò)張步伐可能還會(huì)更快。不過，這次它再也不會(huì)像此前一樣選擇合資進(jìn)入中國大陸市場——可能是此前的錯(cuò)誤代價(jià)太大亦或是對(duì)東亞市場已經(jīng)有了足夠認(rèn)知——Costco堅(jiān)定地買地、造樓、巨額投入。
面對(duì)Costco與山姆在中國大陸凌厲的攻勢，中國的挑戰(zhàn)者們不僅應(yīng)該堅(jiān)守大型會(huì)員店的古典特征(選址遠(yuǎn)、收取會(huì)員費(fèi)、堅(jiān)持大包裝)，而且還要把更多功夫花在本地供應(yīng)鏈和消費(fèi)者洞察上。選址遠(yuǎn)意味著租金低、進(jìn)而轉(zhuǎn)嫁到商品上的成本就少，收取會(huì)員費(fèi)而不賺取商品差價(jià)是為了實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的長期信任，堅(jiān)持大包裝更是保持高動(dòng)銷和高庫存周轉(zhuǎn)率的堅(jiān)實(shí)保障；就像日本Costco貨架上出現(xiàn)的大包裝伊藤園綠茶和有機(jī)海苔很好滿足了日本家庭的日常需求，中國消費(fèi)者的本地化需求也亟待產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的創(chuàng)新，而這方面可能是中國本土大型會(huì)員店實(shí)現(xiàn)彎道超車的主要因素。
另一方面，中國的國情在于高度發(fā)達(dá)的電商環(huán)境和武裝到毛細(xì)血管的物流系統(tǒng)。被電商環(huán)境充分教育的中國消費(fèi)者，已經(jīng)太過習(xí)慣便捷的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)：山姆會(huì)員店在中國有著獨(dú)一無二的極速達(dá)和全城配；相當(dāng)比例的盒馬X會(huì)員不常到訪盒馬鮮生或者盒馬X會(huì)員店，而是使用線上服務(wù)。這意味著，Costco和山姆會(huì)員店在中國將持續(xù)面臨互聯(lián)網(wǎng)更加殘酷的價(jià)格廝殺和用戶爭奪，而這也正是中國本地的會(huì)員店競爭者們在建立自身壁壘時(shí)最為特殊的地方。
我們之所以說想要尋找中國的Costco，是源自巨大的市場容量和豐富分層的五環(huán)外空間，這使得大量的區(qū)域市場均存在機(jī)會(huì)；也由于中國海量的供應(yīng)鏈商品和較低的終端效率形成的剪刀差，又帶來了中國本土創(chuàng)新的可能性。因此，我們預(yù)測并堅(jiān)定地相信，未來本土一定會(huì)出現(xiàn)能足以與Costco、山姆匹敵和抗衡的大型倉儲(chǔ)式會(huì)員店，期待他們在中國展開激烈的搏殺和競爭。